想想看，我们在跟哪些同事往来？哪些人会帮你改善工作表现，在你经历困境的时候给予精神支持？多数人会想到那些跟自己相处得很好、对自己有好印象的人。不过，你的交往圈子里有没有人曾经给过你逆耳的忠言呢？

你大概会回答：“不是很多。”我最近和哈佛商学院的保罗·格林（Paul Green）和北卡罗莱纳大学教堂山分校的布拉德·斯塔茨（Brad Staats）开展了一项研究，发现人们会远离那些给自己提出负面反馈的人。他们不会听取对方的意见，反而选择不再和对方来往。人们似乎倾向于跟那些只看到自己好的一面的人加强关系。

我们在一项研究中调用了美国某家食品制造业和农业公司300多名职员在4年里的数据。这家公司结构灵活，让职员有一部分自由裁量权，每年可以自行定义自己的职责范围和目标。

职员还要负责给同事提供反馈。事实上，公司不存在任何由管理着监管的评估程序。每位职员每年必须完成一份自我评估问卷，也要评估自己在过去一年中共事的人。通过网络进行的自我评估和同事评估用的是同一份问卷（例如从“领导力与积极性”、“沟通与协调”、“组织技巧”等各方面评估自己和别人），后者留出了向同事提供建设性意见的空间。

为了观察职员如何应对自己从共事者那里收到的反馈，我们分析了这个同事评估程序得到的数据，以及组织每年从每个职员当时的工作圈子收集的数据。我们只关注选择性的关系，也就是职员可以根据自己所选择从事的特定工程或项目而自愿继续或放弃的关系。（如果职员和对方职责重叠，或者属于同一个职能领域，那么他们之间就有强制性的关系，无法选择继续或放弃关系。）

我们发现，在提供反馈后的一年里，职员从自己的圈子淘汰一个提供“否定性”反馈（意即，比某人自己的自我评估更负面的反馈）的人的可能性，要比淘汰一个提供“肯定性”反馈的人更大。具体地说，当一名职员的同事以七级计分方式给予的评价比自己的自我评价低一分以上的时候，这名职员选择与对方断绝关系的几率就会提高44%。

我们还发现，当职员从同事接到负面反馈，同时又必须和对方维持工作关系的时候，他们会找一些与自己目前的圈子接触较少的新同事，试图打造一个更友好的圈子。

在后续研究中，我们发现，人们之所以做出这种行为，是因为否定性反馈会威胁他们对自己的技能和成就的想法。比方说，在一项研究中，我们要求300多名大学生和研究生跟另一个人合作，完成一系列简短的任务（这个合作对象其实并不存在，回应是由计算机给出的）。首先，参与者们被要求写一篇有创意的短篇故事，写完后根据这个故事评估自己的创意水平。几分钟后，他们会得到“搭档”的反馈，比他们的自我评估高两分或低两分，然后反应是否觉得这个反馈具有威胁性。

接下来，参与者被告知要接受一个知识测验：假如能与搭档一起正确回答所有问题，就会得到奖励。他们可以选择和之前的搭档合作，或者要求和另一个人搭档。

结果如此？与提供肯定性反馈的对象相比，人们更不愿意选择跟提供否定性反馈的对象交流，因为他们觉得这么做会威胁他们对自己的想法。收到否定性反馈的参与者当中，有28%选择在知识测验中换搭档，但接到肯定性反馈的参与者只有7%的人选择这么做。

这种行为有损于职员的工作表现。我们研究了上述食品制造业和农业公司的员工绩效奖金，结果显示，职员和提供否定性反馈的同事断绝关系，其后一年的工作成绩有所下降。另外，那些只顾着和圈儿外建立关系的人，比起克制寻求认同的人，在随后一年的表现会更差。

这并不奇怪。我们的研究和其他一些研究都表明，人们往往看重自己较正面的性格和行为，忽略自身负面的部分。更具体地说，他们无法有效评估自己的表现。但是，意识到自己的缺点对于进步而言至关重要，无论你喜欢与否。

有一点很清楚：如果你真心想要改善自己的工作表现，那就应该跟一些愿意给予逆耳忠言的人交往。

弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）|文